Jo Zhou
睿仕管理大中华高级总监
过去3年的新冠疫情使全球经济呈断崖式下滑，大量的企业不得不进行组织变革及重组。减员及人员安置问题变得越来越普遍。企业的管理人员，多年来都在学习如何对人才进行选，用，育，留， 但很少知道如何正确进行人员优化及安置。企业减员处理不当，会直接影响自身的品牌声誉，也会使留任员工的绩效表现及对企业的忠诚度降低，给企业及社会带来消极影响。人性化的、合理的方法不仅会赢得离职员工的体谅和尊敬，同时也有利于提振留任员工的工作效率和士气。
睿仕管理拥有40多年的离职转换服务实践，为个体在变化中保持个人动力、在危机下找到新的生机，提供了一系列实用的方法和技能。我们的实践证明：能够被录用的人未必是最适合这份工作的人，但通常是最清楚如何能被成功录用的人。
主要内容来源：ManpowerGroup
某公司首席财务官曾提到，她在组织重组后最担心的不是组织架构如何设计，而是组织必须改变其工作方式。我们开发了一个优雅体面的运营模式，通过全球路演支持（减员相关）通知、对意向调查反馈进行分析，实现目标成本的节约，并确保了整个高级管理团队的一致性。这是一次教科书式的重组，满足了所有要求。但组织中的人们是否真的像这位首席财务官所暗示的那样——改变了他们在基层的工作方式，还是只是更改了业务汇报线却仍开展着相同的工作？
我们建议领导者遵循四个步骤
那些经历过重组的组织，通过以下步骤提高效率、增加效益，将其转型的成功率提高了30%甚至更多。
拟定一个着眼于未来并能引起各级员工共鸣的信息。当然，需要在明确的信息传递、同理心和远见之间创造巧妙的平衡，以度过艰难的时刻。但更重要的是能够领导组织在通知日之后进行持续的变革。在开始的变革之后的几个月甚至几年里，成功的领导者坚持原则和行动指南，以防止出现组织倒退。
在重组过程中，选择什么样的人才留下或离开，是组织价值观的一个指标。我曾与一个拥有庞大国际业务的组织合作过，他们选择了一个非常符合资质但均来自美国的高级管理团队。这无意中给出全球化人才不受到重视的信号。通常情况下，人才决策是是基于启发和认知快速做出的。先定义岗位角色，然后利用数据驱动的评估来找到最适合该角色的人选。同时考虑选择的人才将如何有助于组织识别潜力、投资多样性、利用经验和其他重要维度来驱动业务。
不只是因为这是正确的，也因为每个人都在观察和思考 "下一个可能是我"。在告诉其他人之前，一定要在独立的环境中怀抱同理心向受影响的员工传达这一难以开口的信息。确保他们听到他们所做的工作受到重视，并会有相应的过渡计划来支持他们。对如何处理与同事之间的沟通要高度敏感，并进行专业的离职面谈，了解他们的观点，且尽可能为他们将来回到组织铺平道路。帮助他们规划未来的职业道路，无论是在更广泛的组织中担任另一个角色，还是通过外部职业转型。鼓励他们利用现有的资源来支撑他们的未来。通过职业转型提供自我发现的机会、职业指导和网络工具，帮助受影响的员工找到比他们离开时更适合他们的角色。
很多时候，企业太专注于变革的前期部分，而忽略了对未来最重要的部分——留下来的人。这些工作人员往往被要求在承担他们现有的工作量之外，还要承担那些离开组织的人的工作。同时，很可能与其他职能部门的接口已被打乱，没有新的工作对接方式，管理人员架构以及团队成员也可能有与过去不同。很多时候，领导者认为一切问题都会自行得到解决，这就导致了低落的士气，并将在未来最终损害业务。
在减员后，各组织应关注三种投资员工的方式：
每个人都会以不同的方式诠释变化。他们的过往经历和背景将影响他们如何看待现在和未来，帮助他们从哀叹过去的损失转向拥抱未来的可能性，向他们展示组织是如何进行切实的改变，从而以更积极的方式影响他们的日常工作。
在组织变革中往往会出现资源挑战。要由团队来评估哪些工作需要继续，哪些需要改变，最重要的是，哪些要停止。成功的领导者会让团队重新定义需要做的事情，确保他们了解谁在做什么工作，阐明他们需要与其他团队合作的地方，并在挑战出现时为他们创建相互支持的方法。
03 通过职业对话重新定义未来
虽然在减员期间，讨论职业发展和途径可能是领导们脑中最后会想到的一件事，但对于保留和激励留职员工来说却是最有力工具之一。职业对话不仅能让留职员工感到被重视，从而在短期内重塑信心，而且还能帮助个体看清一条他们可以期待的职业发展路径。
释放人才的发展潜能
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